Nuestros casos de éxito

Nos enorgullece nuestro trabajo

En Deming Consulting estamos orgullosos de nuestro trabajo y del buen hacer de nuestro equipo. Por esto queremos compartir algunas de nuestras experiencias que tan buenos resultados han dado a nuestros clientes.

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Empresa del sector de Alimentación, con 20 trabajadores y 4M de facturación

El siguiente caso de éxito nos enseña como asegurar la continuidad de la empresa, reorganizando la empresa desde arriba hacia abajo.

Problemas iniciales

  • No existía una dirección clara de los gestores de la empresa, poca coordinación y reflexión nula de las acciones a realizar. Incapacidad para delegar y por lo tanto nula aplicación y control de éstas.

  • La escasa gestión llevaba a no poder definir sistemas de evaluación y retribución adecuados para la organización, vinculados a las diferentes motivaciones de cada uno de los colaboradores de la organización relacionados directamente a la mejora del rendimiento de la empresa.

  • Debido a no evaluar y gestionar las diferentes motivaciones dentro de la organización, provocaba un funcionamiento de la estructura organizativa muy por debajo del óptimo esperable.

  • Todo ello imposibilitaba a la dirección de la empresa tener un control de las diferentes áreas de la empresa. Sin conocer la evolución de los principales indicadores tampoco se podían realizar las oportunas correcciones cuando fueran necesarias.

Soluciones creadas

  • Se creó una organización estructurada según las diferentes áreas de la empresa. Además se establecieron equipos de trabajo en cada parte de la organización donde fuera necesaria la coordinación de diferentes áreas ó secciones de la empresa. A partir de aquí se pudieron implantar las decisiones tomadas desde gerencia al resto de la organización a través de la delegación y el control de ésta.

  • Una vez evaluadas las diferentes motivaciones de los empleados se pudo crear un sistema de retribución coherente a la diversidad de motivaciones. Evidentemente el método adoptado estaba vinculado a la mejora del rendimiento de la empresa.

  • Una vez definidos los equipos de trabajo se pudieron definir las acciones a realizar desde arriba hacia abajo, ello provocó una mejora en el funcionamiento total de la empresa, a todos los niveles y áreas empresariales.

  • Una vez que la organización estaba funcionando de manera armónica, se establecieron los cuadros de control con los principales indicadores de mejora de la gestión empresarial. Con ello se consiguió una corrección inmediata de las desviaciones observadas durante el año y una mejora de los parámetros de gestión acordados inicialmente por Gerencia.

Resultados

  • Se consiguió una mejora de coordinación entre Gerencia y el resto de los departamentos; sobre todo entre las áreas de comercial y logística, con ello se obtuvo una mejora de la tesorería de unos 200.000€.

  • Adicionalmente se mejoró la rentabilidad de la empresa pasando de un 4% al 6%, por la mejora en la gestión de las compras, almacenamiento y posterior logística de pedidos.

  • Con el nuevo sistema de retribución se incrementó la cifra de negocios un 10%, dado que se adaptaba mejor a las motivaciones del personal de ventas e incidía directamente sobre la cifra de negocios.

Empresa del sector de Alimentación, con 60 trabajadores y 6M de facturación.

El siguiente caso nos muestra como una empresa con un crecimiento vertical hacia atrás, pierde la noción de cómo gestionar la nueva situación con sus complejidades, teniendo claras las diferencias entre los negocios y la rentabilidad a obtener de cada uno de ellos.

El siguiente caso nos muestra como una empresa con un crecimiento vertical hacia atrás, pierde la noción de cómo gestionar la nueva situación con sus complejidades, teniendo claras las diferencias entre los negocios y la rentabilidad a obtener de cada uno de ellos.

Problemas detectados

  • Dado que el crecimiento había sido bastante rápido y sobre la marcha, se había ido acoplando la nueva estructura al negocio existente, sin tener claro cuál debería ser la nueva estructura, perfiles de colaboradores, tareas y coordinación en el conjunto de la nueva realidad.

  • Dado que no se tenía clara la nueva organización agrupando los diferentes negocios, no se tenía clara cuales debían ser los cuadros de control de rentabilidad económica y financiera de los diferentes negocios y en su conjunto.

  • Para cada uno de los negocios no se podía conocer la eficiencia de cada uno de ellos porque no se tenía la estructura de funcionamiento bien definida. Al no tener la estructura de funcionamiento bien definida, tampoco se podían definir los indicadores de eficiencia de cada uno de ellos, ni corregir las posibles desviaciones observadas durante el transcurso del año según los objetivos marcados.

  • Adicionalmente a todo ello, existía un claro problema de tesorería dado que no se tenía claro de dónde venían los recursos, donde se destinaban, recursos de un negocio se destinaban a los otros sin ningún criterio, sin saber cuáles de ellos eran deficitarios en caja y cuáles tenían superávit de caja.

Soluciones “activadas”

  • Se creó una estructura organizativa, coordinada desde una dirección general, de responsables en tareas operativas, tareas comerciales, tareas administrativas y órganos de coordinación entre áreas para un funcionamiento organizativo dividido en áreas y coordinado por equipos multifuncionales.

  • Se contrató y se formó al responsable contable, instruyéndole en las herramientas implantadas y se le dieron las directrices para alinear la contabilidad con el negocio.

  • Se realizaron diferentes cuadros de mando para el área administrativa, con los que controlar los diferentes negocios y funciones en cada uno de ellos; adicionalmente se realizó también el consolidado que agrupaba a todos ellos. La actividad de cada negocio se dividió en cuentas de resultados ganancias mensuales para conocer la rentabilidad obtenida. Se crearon balances mensualizados, para conocer los ratios financieros de cada uno de los negocios y el movimiento de los recursos entre las diferentes partidas contables.

  • Se crearon cuentas de explotación para cada una de las tiendas, con las que se podían obtener un seguimiento de la rentabilidad de cada una de ellas por meses y una comparación entre ellas en cada uno de los meses. También se crearon tablas para conocer la evolución de los márgenes brutos obtenidos por cada familia de artículos y para cada uno de los artículos.

  • Se creó una herramienta para conocer día a día, verificar y planificar periódicamente los recursos financieros disponibles y los recursos generados por la empresa, a partir de clientes, proveedores y bancos. Conociendo esto, se podían utilizar mejor todos los recursos generados por cada uno de los negocios y conocer de antemano las posibles necesidades financieras por si se tuvieran que negociar con anticipación.

Resultados conseguidos

  • La reorganización de los negocios y actividades posibilitó mejoras en la rentabilidad a todos los niveles: societario, negocio, actividades y productos. Con la nueva estructura se podían comparar rentabilidades de negocios con la competencia y además existía una clara comprensión de cómo poder seguir creciendo con nuevos negocios sin volver a generar el caos organizativo.

  • Con el mayor control contable se han podido determinar decisiones que han conseguido incrementar la rentabilidad global de los negocios de un 4% al 7%, siendo 180m euros anuales la mejora.

  • Con las herramientas instaladas, se ha establecido un objetivo de rentabilidad de un 10% para los próximos años, dado que ahora se puede gestionar mejor el margen obtenido por cada uno de los productos y sus respectivas familias, en cada una de sus tiendas, creando un “plannig” de acciones para mejorar la venta y mejorar las compras en su conjunto.

  •  Se ha conseguido reducir la jornada laboral del propietario entre un 15-20%. Se ha conseguido a través de una formación gerencial, donde se le ha enseñado como controlar mejor la totalidad de los negocios y sus respectivas actividades, a partir de las herramientas implantadas.

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03

Empresa del sector de Alimentación, con 80 trabajadores y 7M de facturación

El siguiente caso nos muestra como se puede asegurar la continuidad de toda la organización, a partir de crear una estrategia conjunta entre propiedad, gestores y colaboradores.

El siguiente caso nos muestra como se puede asegurar la continuidad de toda la organización, a partir de crear una estrategia conjunta entre propiedad, gestores y colaboradores.

Problemas encontrados

  • Se deseaba realizar un reparto de dividendos acumulados de manera que no afectase a la continuidad de la empresa, fuera equitativo y no afectara a la situación futura de los socios, pero se desconocía el valor empresarial de la organización.

  • Posterior al reparto se debía restablecer la nueva situación de equilibrio empresarial, tanto de estructura organizativa, financiera y de rentabilidad. Definir la nueva situación empresarial.

  • En la nueva situación no se tenía claro cuáles deberían ser los pasos a seguir para continuar con los deseos fundacionales de la propiedad así como proteger la empresa con una gestión efectiva, de continuidad y de respeto entre los socios, teniendo en cuenta los aspectos profesionales de cada uno de ellos.

  • Como no se tenía claro el plan de sucesión de los administradores y gestores, tampoco se había contemplado el calendario para el traspaso de responsabilidades de manera que pudiera realizarse con las menores incidencias en la gestión, eficacia y eficiencia de la rentabilidad de la empresa.  

  • Tampoco se tenía claro como determinar una organización con los nuevos perfiles y competencias de los nuevos gestores, sus responsabilidades, así como los órganos de decisión a crear dentro de la nueva estructura organizativa, para la toma de decisiones efectivas en el tiempo y solucionar los diferentes problemas empresariales que surgieran.

  • Dado que no existía una metodología a seguir con la nueva estructura, era necesaria crearla donde se tuviera en cuenta productos-mercados, recursos económicos y humanos para garantizar el crecimiento del negocio con unos márgenes aceptables.

Soluciones implantadas

  • Se realizaron diferentes tipos de valoraciones empresariales tanto económicas como patrimoniales como de flujos de caja o promedios de varias de ellas. Se estableció el valor actual de la sociedad, y se estableció un valor por acción que facilitó todas las transacciones entre socios y administradores.

  • Se definió un protocolo familiar y societario donde se establecían los cimientos para la nueva estructura societaria. Se tuvieron en cuenta tanto la distribución del trabajo, quién debía hacer qué, la distribución del dinero, política salarial e incentivos y distribución del poder, como se debían tomar las decisiones, quién decidía sobre qué y cuando y donde se debían tomar las decisiones.

  • A partir de aquí se definió un plan de carrera interno para cada uno de los nuevos miembros gestores, un calendario de asunción de responsabilidades, tareas a realizar en el nuevo puesto y criterios a tener en cuenta con la nueva organización y órganos gestores.  

  • Se definió un nuevo organigrama dividido por áreas funcionales, órganos de coordinación inter-departamentales, calendario de reuniones, principales tareas a realizar del puesto y de coordinación entre departamentos, canales de comunicación e interdependencias entre colaboradores.

  • Se estableció una metodología de trabajo basada en presupuestos y objetivos tanto para la empresa como para los diferentes departamentos. De ésta manera se podía determinar la política comercial ajustada a presupuestos que consiguiera el crecimiento y los márgenes consensuados en el nuevo órgano de gobierno creado, para mantener la estructura empresarial.

Resultados

  • Se consiguió consensuar una nueva organización y cambio cultural en un clima de crispación y tensión.

  • Se consiguió con la nueva estructura organizativa, una mayor profesionalización de la empresa, una mejor comunicación entre los miembros, clara definición de las tareas a realizar por cada uno de ellos, una organización más estructurada y coordinada, objetivos consensuados y más claros. Con los nuevos órganos de gobierno creados se tomaban decisiones más rápidas y había un mayor acuerdo en las grandes decisiones que afectaban a la continuidad de la empresa.

  • Con la nueva metodología, se consiguió una política comercial mejor coordinada con el departamento de producción y compras, consiguiendo un crecimiento adicional de la cifra de negocio de un 5% y una mejora en la rentabilidad de 2 puntos porcentuales.

Empresa del sector de Alimentación, con 20 trabajadores y 4M de facturación

El siguiente caso de éxito nos enseña como asegurar la continuidad de la empresa, reorganizando la empresa desde arriba hacia abajo.

Problemas iniciales

  • No existía una dirección clara de los gestores de la empresa, poca coordinación y reflexión nula de las acciones a realizar. Incapacidad para delegar y por lo tanto nula aplicación y control de éstas.

  • La escasa gestión llevaba a no poder definir sistemas de evaluación y retribución adecuados para la organización, vinculados a las diferentes motivaciones de cada uno de los colaboradores de la organización relacionados directamente a la mejora del rendimiento de la empresa.

  • Debido a no evaluar y gestionar las diferentes motivaciones dentro de la organización, provocaba un funcionamiento de la estructura organizativa muy por debajo del óptimo esperable.

  • Todo ello imposibilitaba a la dirección de la empresa tener un control de las diferentes áreas de la empresa. Sin conocer la evolución de los principales indicadores tampoco se podían realizar las oportunas correcciones cuando fueran necesarias.

Soluciones creadas

  • Se creó una organización estructurada según las diferentes áreas de la empresa. Además se establecieron equipos de trabajo en cada parte de la organización donde fuera necesaria la coordinación de diferentes áreas ó secciones de la empresa. A partir de aquí se pudieron implantar las decisiones tomadas desde gerencia al resto de la organización a través de la delegación y el control de ésta.

  • Una vez evaluadas las diferentes motivaciones de los empleados se pudo crear un sistema de retribución coherente a la diversidad de motivaciones. Evidentemente el método adoptado estaba vinculado a la mejora del rendimiento de la empresa.

  • Una vez definidos los equipos de trabajo se pudieron definir las acciones a realizar desde arriba hacia abajo, ello provocó una mejora en el funcionamiento total de la empresa, a todos los niveles y áreas empresariales.

  • Una vez que la organización estaba funcionando de manera armónica, se establecieron los cuadros de control con los principales indicadores de mejora de la gestión empresarial. Con ello se consiguió una corrección inmediata de las desviaciones observadas durante el año y una mejora de los parámetros de gestión acordados inicialmente por Gerencia.

Resultados

  • Se consiguió una mejora de coordinación entre Gerencia y el resto de los departamentos; sobre todo entre las áreas de comercial y logística, con ello se obtuvo una mejora de la tesorería de unos 200.000€.

  • Adicionalmente se mejoró la rentabilidad de la empresa pasando de un 4% al 6%, por la mejora en la gestión de las compras, almacenamiento y posterior logística de pedidos.

  • Con el nuevo sistema de retribución se incrementó la cifra de negocios un 10%, dado que se adaptaba mejor a las motivaciones del personal de ventas e incidía directamente sobre la cifra de negocios.

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